第9章--群体冲突与对策

第9章群体冲突与对策教

学

提

示前一章详细介绍了团队的概念、形成及各个发展阶段的相关理论以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境。这些理论对提高团队效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在组织(包括团队)生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群体的乃至跨组织的，它们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者统称为“冲突”。本章将介绍冲突的概念、冲突的不同观点以及冲突形成的机理，寻找冲突管理的方法，从而提高团队的效能和效率。教学目的：通过本章的学习，要求掌握以下知识点：冲突的含义冲突的不同观点和不同类型冲突的过程并能分析冲突产生原因冲突管理的步骤、策略及方式光谱联合公司的竞争文化光谱联合公司是一家发展迅速的小型软件公司，于1988年开始运行，当年的总收入仅40.4万美元。仅五年时间，该公司的总收入增长了60倍，达到将近2500万美元。该公司的成功在于有意识地在组织中建构冲突。公司的所有工作团队都相互竞争内部资源和外界市场。一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。在公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以继续尝试。该公司的竞争文化对一些人来说是一个冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认识到，这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活；这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。”“但这并不是一场混战，”创建者之一说：“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与组织内部的群体相互竞争。案

例

分

析客观事实证明，任何由人所组成的组织中，都会存在着“冲突”。可以说，冲突是一种客现存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。不同的组织只有冲突程度高低之分，而不可能不存在冲突。9.1冲

突

概

述9.1.1冲突的概念彼得·康戴夫(P．condlife)把冲突定义为“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被察觉到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被察觉到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。莫顿·多伊奇则认为“无论何时有不一致的活动出现，就有冲突的存在。”冲突是“对不一致，或者至少是对表面上不一致的目标的追求，以至一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。芬克(K．Fink)则认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。托马斯(K．w．thoms)认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。托纳(JonsthamH·Tomer)倾向于认为“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标。”冲突——是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。9.1.2如何看待冲突1、传统观点案例：避免冲突的聘用政策2、人际关系观点3、相互作用观点9.1.3冲突的类型1、根据冲突内容划分根据冲突内容划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。2、以冲突的激烈性程度划分以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突3种类型。3、根据冲突产生的原因及其影响划分根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突与功能失调冲突，也可称为建设性冲突和破坏性冲突。9.1.4冲突的作用1、冲突的积极作用⑴促进改革。⑵建立新的和谐关系。⑶激发完成任务的干劲。⑷宣泄员工的不满情绪。⑸了解真实的信息。⑹促使组织更换领导者。⑺促进完善制度。⑻满足员工追求卓越的心理。⑼有利于阐明观点与立场。⑽有利于产生新的目标。2、冲突的消极作用⑴引起消极的情绪状态。⑵造成组织巨大损失。⑶使一部分人才流失。⑷破坏组织结构和秩序。⑸导致员工人际关系恶化。9.2冲突的层次与过程9.2.1冲突的层次1、个体层次的冲突（1）个人内心的冲突。（2）个人角色冲

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